Die Begriffe Enterprise Architecture Management (EAM, Unternehmensarchitektur-Management) und Enterprise Architecture (EA, Unternehmensarchitektur) werden häufig durcheinandergeworfen. Während die EA quasi in Snapshots einen zeitpunktspezifischen, ganzheitlichen Überblick über die Unternehmenslandschaft mit all ihren Abhängigkeiten gibt, beschreibt das EAM das Prozessmodell, das sich mit der stetigen Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung des EA beschäftigt, also dem Weg von einem zeitpunktgenauen EA-Zustand zum anderen. Ziel des Enterprise Architecture Managements ist dabei die Optimierung der Unternehmensarchitektur EA im Hinblick auf die Geschäftsziele und unter Beachtung spezifischer Architekturprinzipien. Hier verweisen wir auch auf den spezifischen Artikel zur Enterprise Architecture.
Beide Begriffe gewinnen im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung von Geschäftsmodellen und der wachsenden Dynamik, in der IT-Leistungen sich rasend schnell von der Commodity zum Enablement entwickeln, immer mehr an Bedeutung. Mit der Enablement-Funktion gibt es aber auch eine zunehmende Zahl an Interessenslagen, die miteinander verknüpft werden müssen. So ist ein Konsens aus den unterschiedlichen Perspektiven aus Geschäftsmanagement, Fachbereichen, IT Management und bei den IT-Domänenspezialisten zu finden. Es gilt unterschiedlichste Blickwinkel zu beachten und in einem ganzheitlichen Enterprise Architecture Management zu integrieren.
Fortwährender Wandel und damit einhergehend permanente Anpassungen an interne und externe Einflussfaktoren sind zentrale Eigenschaften heutiger Geschäftsmodelle. Denn typische Auslöser für Veränderungsanforderungen an die Unternehmensarchitektur gibt es viele. Diese können intern verortet werden, z.B. durch
- Programme zur Optimierung von Geschäftsprozessen
- Restrukturierungen
- Mergers & Akquisitionen
- Strategieänderungen etwa aufgrund personeller Änderungen in Management-Positionen
- …
Ebenso können externe Veränderungen im Marktumfeld das ENTERPRISE ARCHITECTURE MANAGEMENT beeinflussen, wie z.B.
- Änderungen des regulatorischen oder rechtlichen Umfelds
- Änderungen im Kundenverhalten wie z.B. in Pandemie-/Lockdownzeiten
- neue Wettbewerber im Markt
- sich massiv verändernde oder vollständig neu entstehende Märkte
- geänderte finanzielle Rahmenbedingungen
Nicht zuletzt sorgen auch technologische Entwicklungen wie einst das aufkommende Internet oder heute das (Hybrid) Cloud-Computing dafür, dass sich Organisationen und ihre Wettbewerber immer wieder neu erfinden müssen – evolutionär und/oder disruptiv.
Enterprise Architecture Management sorgt mit seinen Prozessen dafür, die Unternehmensarchitektur in dynamischen Zeiten und volatilen Umfeldern jederzeit wettbewerbsfähig zu halten.
In einer perfekten Welt umfasst die EA ausschließlich umfassend akzeptierte Standards und einheitliche Methodiken, die zur Erreichung definierter Ziele eingesetzt werden. In der echten Welt gibt es aber nur selten eine „grüne Wiese“, auf der von Grund auf optimale Architekturen – standardisiert, ohne technische und fachliche Vorgeschichte, ohne historisch gewachsene Abläufe – definiert und umgesetzt werden können.
Es gibt quasi immer und überall Bestandssysteme, Bestandsdaten, Bestandsschnittstellen, gelebte Prozesse und technische, fachliche und/oder persönliche Anforderungen und Rahmenbedingungen, denen eine EA entweder standhalten oder diese integrieren muss. Und auch die Volatilität der generell zu erreichenden Zielstrukturen zeigt sich in zunehmend dynamischen Umfeldern immer deutlicher.
Um die unterschiedlichen Dimensionen der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen in den Griff zu bekommen, bedient sich das Enterprise Architecture Management als Brückendisziplin unterschiedlicher Modelle und Werkzeuge.
Das Enterprise Architecture Management unterstützt die Definition der organisationsweiten Enterprise Architecture. So wird beispielsweise aus den Vorgaben der Unternehmens- und IT-Strategie eine Ziel-EA abgeleitet, an der sich alle nachfolgenden Prozesse orientieren können bzw. sollen. Die Analyse der aktuellen EA (Ist-Zustand) bildet dabei die Basis, um unter Berücksichtigung der relevanten Rahmenbedingungen eine Architektur abzuleiten, mit der die Organisationsziele der nächsten typischerweise 5-10 Jahre realisierbar sind (Soll-Zustand). Dafür werden konkrete Handlungsfelder identifiziert.
In diesem Rahmen definiert das EAM effiziente und umsetzbare Pläne vom jeweiligen aktuellen Ist-Zustand zu dem angestrebten Soll-Zustand und steuert den Transformationsprozess. Zentrale Aufgabe des EAM ist es somit, Veränderungen der EA im Zeitablauf aktiv und zielgerichtet – im Sinne der Organisationsziele – zu gestalten, zu überprüfen und ggf. anzupassen, und so die Organisation auf Dauer wettbewerbsfähig zu halten.
Der Erfolg des Enterprise Architecture Management ist jedoch von vielen Einflussfaktoren abhängig. Neben der Einbindung der o.g. Parteien und Rahmenbedingungen bedarf es vor allem:
- Managementunterstützung
- Unterordnung der IT als Unterstützer des Geschäftsstrategie
- Kommunikation und Wille auf allen relevanten Ebenen
- Anerkannter Handlungsdruck auf allen relevanten Ebenen
- Handhabbarkeit des EAM Modells, abgestimmt auf die Unternehmensgröße
- Technische und finanzielle Ressourcen für die erfolgreiche Inbetriebnahme und den dauerhaften Betrieb des o.g. EAM Modells
Ebenso sind gute Kommunikation und ein seriöses Management der Erwartungshaltung bei allen Stakeholdern von zentraler Bedeutung, um die teilweise komplexen Ansätze und Zusammenhänge nicht von vornherein zum Scheitern zu verurteilen.
Es gibt hunderte unterschiedlicher Modelle für das Enterprise Architecture Management. Als typische Elemente werden aber immer wieder benannt:
- Eine standardisierte Vorgehensweise
- Eine definierte Organisationsstruktur mit standardisierten Prozessen
- Ein durchgängiges, organisationsweites Governancemodell
- Daraus folgend: organisationsweit einheitliche Sprache
Auch in den Rollendefinitionen gibt es je nach Enterprise Architecture Management-Modell unterschiedliche Definitionen. Exemplarisch seien typische Rollen einer dreiteiligen Hierarchie benannt:
- Top Level: Enterprise Architect (Head of EAM): ist verantwortlich für die Definition, Dokumentation und das gesamte strategische wie operative Zusammenspiel aller EAM Komponenten. Dazu definiert und entwickelt er die EAM Methoden, das letztendliche Rollenmodell und einzusetzende Werkzeuge weiter. Darüber hinaus gehören vor allem die Konsolidierung, Qualitätssicherung und Steuerung zu den Hauptaufgaben.
- Mid Level: Business Architect (verantwortlich für Modellierungsrichtlinien sowie das Management der Geschäftsarchitektur) und IT Architect (verantwortlich für die Definition und Einhaltung technischer Standards und dazugehöriger Beratung)
- Operational Level: System Architects, Enterprise Infrastructure Architects, IT Infrastructure Architects, jeweils für die Definition und Umsetzung von Standards in ihren jeweiligen Bereichen.
Das Enterprise Architecture Management als Rahmenwerk rund um die EA umfasst auch eine definierte Prozessstruktur. Je nach Modell besteht diese, hier am Beispiel der Architecture Development Method nach TOGAF, aus:
Abb. 1: TOGAF als Framework des Enterprise Architecture Managements
Quelle: https://www.opengroup.org/togaf
- Definieren der Zielarchitekturen
- Architecture Vision
- Business Architecture
- Information System Architecture
- Technology Architecture
- Identifizieren der Möglichkeiten zur Umsetzung
- Opportunities & Solutions Architecture
- Migration Architecture
- Implementation Governance
- Architecture Change Management
Neben den beiden „Marktführern“ TOGAF und dem Zachmann Framework gibt es noch hunderte weitere Modelle, teilweise mit dem Anspruch der Standardisierung, in den meisten Fällen jedoch sehr organisationsindividuell angepasst. Mehr Details zu den Frameworks finden sich im Artikel zur Enterprise Architecture.
Unabhängig des zu Grunde liegenden Modells dient das EAM als übergreifende, strategische Basis für Governance-Disziplinen wie die Corporate Governance, IT-Governance, SOA oder BPM, die den Fokus eher auf Teilbereiche eines Unternehmens legen. Ob EAM dabei Methoden, Regeln und Rollen von Grund auf definieren und durchsetzen, oder aber vorhandene, aus einzelnen Disziplinen stammende Elemente vereinheitlichen sollte, ist von vielen der in den vorherigen Abschnitten genannten Faktoren abhängig.
Die Einführung und der Betrieb des Enterprise Architecture Managements kann je nach Umfeld eine äußerst komplexe Angelegenheit sein. Von Beginn an – eigentlich noch VOR Beginn – ist es deswegen von größter Wichtigkeit EAM-Ziele, Beteiligte/Betroffene und DEREN Ziele zu kennen.
In der Literatur wie in der Praxis werden unterschiedliche Vorgehensmodelle beschrieben bzw. begangen. Um es kurz zusammenzufassen: Bottom-Up, ohne Management-Unterstützung wird es extrem schwierig. Zeit, bestmögliche Nutzen-Kommunikation und vor allem ein dickes Fell und gute Nerven kristallisieren sich in diesem Fall als wichtigste Eigenschaften eines EAM-Verantwortlichen heraus.
Abb. 2: Umsetzung des EAM
Quelle: Keller W. (2017),: IT Unternehmensarchitektur, S. 421
Mit der entsprechenden Managementunterstützung hingegen stellt sich die Frage nach dem zentralen oder dezentralen Einführungsansatz. Bei ersterem besteht die Gefahr aufgrund der Gesamtkomplexität und mit unzureichender Kommunikation die Unterstützung der Basis zu verlieren, der lokalen und/oder der einzelnen Fach-Verantwortlichen. Hier wird es zum kritischen Erfolgsfaktor auf der entsprechenden Ebene Unterstützer aufzubauen, die als Multiplikatoren einerseits den Kontakt und somit die Kommunikation top-down halten und andererseits Stimmungen und Strömungen Bottom-Up weitergeben können.
Am erfolgversprechendsten und somit auch als Best Practice wird der Ansatz eines lokalen Pilotprojektes gesehen: mit vergleichsweise geringem Kommunikations- und Abstimmungsaufwand lassen sich relativ schnelle und offensichtliche Erfolge aufbauen, kommunizieren und später Schritt für Schritt auf weitere Bereiche ausrollen. Mit einem solchen Ansatz lässt sich auch der mitunter schwer zu quantifizierende Nutzen des Enterprise Architecture Managements einleuchtender darstellen und zukünftige Beteiligte u.U. positiver auf anstehende Veränderungen reagieren.
Die Best Practices Vorgehensweisen zeigen bereits auf, was am Anfang der Einführung eines Enterprise Architecture Managements direkt neben der konkreten Definition des EAM Zieles stehen sollte: Die Identifizierung der Stakeholder. Mit der Kenntnis der Stakeholder und dem Management derer Erwartungshaltung lassen sich von Anfang an viele Herausforderungen mit kluger Kommunikation strukturiert angehen. Optimalerweise schaffen es die EAM Verantwortlichen die wichtigsten Mitspieler von Beginn an als Sponsoren und Befürworter auf ihre Seite zu ziehen.
Erst danach beginnt die eigentliche, fachliche Ausgestaltung des Enterprise Architecture Managements. Auch hierfür gibt es Best Practices-Modelle, die sich in den vergangenen Jahren im Markt etabliert haben. Mit Reife, Verbreitungsgrad und umfassenden Schulungsmöglichkeiten kann beispielsweise das o.g. TOGAF Modell punkten, das sich in seiner aktuellen Version 9.2 trotz der enormen Breite des Gesamtmarktes zum Marktführer und Quasi-Standard entwickelt. Das TOGAF Modell bietet dabei keine bis ins Detail definierten Vorlagen, sondern beschreibt die generelle Vorgehensweisen für ein professionelles EAM.
Zur Erlernung und Anwendung des generellen Frameworks, ausgerichtet auf angehende Enterprise Architects, gibt es dedizierte Trainings und Zertifizierungen, die auch über edudirect gebucht werden können. Die Zertifizierung findet dabei auf zwei Levels statt:
- TOGAF 9 Foundation:
Für den Einstieg in die Methode des Enterprise Architecture Management, mit Fokus auf die Grundlagen der Unternehmensarchitektur und ihrer Rolle im TOGAF-Kontext - TOGAF 9 Certified:
Vermittelt ein tiefes Verständnis für TOGAF 9 und dessen praktische Anwendung.
Eine fundierte und praxisorientierte Schulung für das Enterprise Architecture Management kann man durch die Online-Kurse mit TOGAF-Schwerpunkt erhalten. Eine Auswahl solcher Schulungen bietet die Lernplattform edudirect.de. Dort röffnet sich die Möglichkeit preiswert und komplett flexibel und ortsunabhängig TOGAF-Kurse zu absolvieren und Zertifizierungen zu erlangen.
Dies wird die optimale Umsetzung des Enterprise Architecture Management in Ihrer Organisation ermöglichen.
Quellen:
TOGAF Website, www.opengroup.org, zuletzt am 06.04.2021
Keller, W. (2017),: IT-Unternehmensarchitektur
Handbuch IT-Management, e-book-ISBN: 978-3-446-44537-6
Hanschke, I. (2013),: EAM einfach und effektiv
